樓仲平：工匠精神并不神秘，
把一根小吸管做成全球頂尖就是！
本報記者 白麗媛 楊晨 報道組 陳華棟 龔獻明
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“一根小小的吸管，能有多大花頭？”這是許多人初次接觸樓仲平時，冒出的第一想法。
《浙江日報》整版大篇幅報道“雙童”
也不奇怪，這個產品門檻低、技術低、起點低、利潤低，算得上是上百萬個義烏小商品當中最難做，也最不值得去做的產品。
“很多發達國家都有這么一群商人，他們家族企業幾百年只生產一種商品，但卻能把這種商品做成藝術品、奢侈品。”義烏市雙童日用品有限公司董事長樓仲平說：“我就是想要成為這樣的人，做這樣的事。”
今年7月，瑞士日內瓦ISO國際標準化組織正式向全球162個成員國發布了《聚丙烯飲用吸管規范》ISO國際標準，這一標準正是由“雙童”主導制定的，“雙童”成為名副其實的國際行業游戲規則的制訂者。
22年時間里，樓仲平把一根微不足道的吸管做精做深，獲得了全球塑料吸管行業三分之二的專利，將“雙童”品牌做成了全球吸管行業的第一品牌，把每根只賺幾厘錢的吸管做成了年產值上億元的隱形冠軍。但樓仲平始終說自己就是一個在義烏土生土長的“匠人”，在他看來，工匠精神不僅是精益求精，更是一種追求、一種負責任的態度、是耐得住寂寞的承諾。
一根吸管
有“匠心”情緣
記者到訪時，樓仲平剛剛送走一批重要的客人。
這60多位客人全是來自浙江省各個高校的創業導師，他們來到雙童“取經”，希望樓仲平能給他們講講創新與堅守的故事。
談起講課的內容，年過五旬的樓仲平神采飛揚。雖然工作非常忙碌，但他最樂意去上課，為大家講講什么是“匠人”思維，如何把工匠精神傳承下去。
義烏商人多經歷過“雞毛換糖”的故事，樓仲平也不例外。14歲從“雞毛換糖”開始，收過廢品，賣過牙刷，放過氫氣球，搞過有獎銷售，擺過地攤，做過鐵匠，搞過養殖……經歷過20多個行業的摸、爬、滾、打后，1994年，一個偶然的機會，樓仲平選擇了“一根小吸管”作為重新創業的起步。
做吸管最初的幾年，樓仲平也無數次為選擇這個行當而懊惱，因為這個產品低、小、散，難以為人關注，在餐桌上都是白送他人使用的，很難掙到錢，根本不值得投入太多的精力去經營。
但2000年的一次日本之行，徹底改變了樓仲平對吸管的認知，也促使他轉變發展思路，讓“雙童”走上了一條與眾不同的發展道路。
樓仲平回憶說，他第一次跟隨客戶桑原道昭先生到日本考察業務時，去了奈良的一家一次性筷子工廠參觀，這個小工廠只有十來臺不算太先進的生產設備和一二十個員工，但生產出來的一次性筷子卻讓他十分震驚：雖說是一次性筷子，卻做得像工藝品般考究，包裝更是極為精致。當然，售價也嚇了他一跳：五雙包裝的一盒筷子，出廠價格竟然高達四百多日元，相當于人民幣六元多一雙，是國內同類一次性筷子批發價格的一百多倍！
為什么日本的企業一根筷子可以做五十年？為什么一個小小的日本企業能做出中國同等規模企業的百倍產出？這次參觀讓樓仲平很受觸動，之后的十幾年里，這家筷子工廠的“工匠思維”深深地影響了他對企業和產品的經營思維，讓他跳出傳統制造業的思維模式，深刻地認識到通過堅持和創新完全可以改變企業的真理，從而影響了“雙童”在后續發展過程中始終堅守在“一根吸管”上，并通過專注不輟、精進創新、用心經營而形成了獨具特色的“雙童工匠思維”，使“雙童”逐漸擺脫了薄利多銷的粗放經營，逐步形成了精細化管理、生態環保、與員工共成長的可持續發展道路，從而徹底改變了世人對吸管行業的低、小、散、弱的傳統認知。
公司一樓，樓仲平正在打造的“吸管博物館”裝修已經接近尾聲。他希望能通過這個窗口，不僅展示吸管的歷史與動態，更多的是讓工匠精神傳承下去，成就百年企業。
“如今中國的制造業不缺規模，缺的正是精益求精的品質。”在樓仲平看來，做企業是一個鏈式發展過程的持續積累，需要看得長遠，需要從長計議，需要耐得住寂寞，需要持續堅守和專注，更需要扎根于內心的“匠人之心”。就像他手中這一根吸管，雖然微不足道，但只要挖空心思去做。不去盲目和別人攀比，而是專注于把一件事做到極致，也會有很大的發展空間。
“做企業要有一顆‘平常心’，要簡單，有時候甚至要‘一根筋’，企業家真正把自己精力和心思的90%花在內部經營和企業管理上，企業就自然而然會好起來。”樓仲平說，只有真正把企業做好了，所謂的名也好、利也罷，那是自然而然的事情，而所有這些特質的東西，實際上就是我們要認知的“匠人之心”，也就是現在社會極力在倡導的“工匠精神”。
小小吸管
也能“高大上”
如何把一根吸管做成高新產品？這個想法或許有些天馬行空，但對于這個目標，樓仲平卻有著異常堅定并清晰的規劃和追求。
動物造型的卡通吸管、內嵌風輪會不停旋轉的風車吸管、生肖吸管、幫助老人和病人吸飲不會回流的省力吸管、小鳥吸管、party吸管……在公司2樓的展廳里，五彩繽紛、琳瑯滿目的吸管樣品，讓人眼花繚亂。如果不是親眼所見，很難想象一根吸管也可以玩出這么多花樣。
“這里其實只是展示了一小部分，我和團隊整天都在思考吸管這個產品除了喝飲料還能干什么、如何讓吸管“無中生有”而“無奇不有”。現在，我們各類吸管共計有300多種，創新產品也有40多種。”樓仲平頗為得意，他順手拿起一根“愛心吸管”向記者展示，這根長長的吸管上方有一顆粉紅色的“心”，“心”的兩邊弧上各有一個小吸管，心形腔體里則裝有一個小小的水流止回閥和過濾裝置，這樣的“愛心吸管”在婚宴等場合中非常應景，零售價每根高達8元左右，而市面上普通吸管一根才幾厘錢。
“僅這一個小小的水流止回閥，我們就擁有4項自主知識產權，有效解決了液體回流問題，還避免交叉感染。”樓仲平告訴記者，因為吸管生產是很偏很窄的行業，要想產品有創新、有市場，“雙童”只能靠自己研發，除了產品的外觀、功能外，就連生產設備也要自己研制，他的很多創新都是“困而知之”的產物。為了鼓勵員工參與創新，樓仲平每年都會舉辦產品創新大賽，讓員工們的創新潛力得到最大程度的激發。現在熱銷的不少新款吸管產品，就來自創新大賽的獲獎作品。2015年，“雙童”的新產品占比超過56%。
追求創新，讓一根毫不起眼的吸管從低小散弱變成了高大上，而企業也在工業用地、廠房、設備保持不變的情況下，實現了資源產出的最大化。10年里，“雙童”產值始終保持著每年兩位數增長，產值增長了6倍，人均產出增長了8倍。
吸管巨鱷
立國際標準
成為行業巨鱷后，雙童吸管的產量不斷上升，多的時候每天要生產上億支，國內外的客戶爭相上門，最多的時候達到2萬余家。更有幾家美國大客戶，幾乎可以包下“雙童”全年的產量。正當大家因接到美國大客戶訂單興奮之時，樓仲平卻漸漸發現了許多弊端：國外大客戶的價格非常苛刻、利潤壓得非常低，而且風險極高，一旦其中一家不合作了，整個公司的銷售都會受到震蕩。
樓仲平希望能夠打破“中國制造”的尷尬局面。他果斷放棄了合作多時的國際大客戶，先后投入數千萬資金用于“雙童”品牌的塑造和國內市場的渠道建設，爭取到大量原被傳統制造企業忽視的小客戶群體。他別出心裁地提出了特別的“小客戶原則”：即最大的客戶訂單也不允許超過“雙童”年產量的3%，否則寧愿放棄。這種“敢于舍棄、取舍有度”的智慧用于樓仲平的經營中，讓他開始從容應對國外大客戶的刁難，掌握營銷的主動權。而這一“小客戶原則”的經典案例，如今已被國內多所知名高校放入教科書當中。
受桑原道昭的影響，樓仲平還曾幾次赴日本學習先進的企業文化和管理經驗，這讓他的經營理念發生重大轉變，決定改變粗放經營的薄利多銷，追求精益管理，從而使企業實現質變。
在樓仲平的電腦里，至今保存著1300多份珍貴的設計圖紙。自2003年起，他開始從日本引進包括雨水收集利用、廢水回收處理、中水循環利用和屋頂景觀綠化等全方位的節能降耗設施。可在當時，根本沒有一家設計機構愿意幫樓仲平設計這些圖紙。怎么辦？那就自己來。只有小學文化的他翻閱大量書籍，自學設計軟件，花費了兩年的時間，搗鼓出了這一系列節能降耗的設計圖紙。由此形成了今天“雙童”生態環保、綠色低碳的花園式工廠，到現在仍是義烏企業中節能環保制造業的“標桿”。
工廠建成后，樓仲平又一次性投入巨資建設了可滿足近千人居住的三星級賓館硬件標準的員工寢室樓。現在的“雙童”廠區很像是一個美麗的大花園，一年四季滿目翠綠、瓜果飄香。樓仲平希望讓良好的環境，溫馨的氛圍能潛移默化地影響著每位員工的內心，改變員工的習慣，提升員工的素養，增強團隊的信心，從而顯著提高企業產品質量的穩定。
精細化管理也滲透在“雙童”的各個環節。樓仲平格外注重企業文化對員工素養的提升。在“雙童”，每周雷打不動都有兩期全員學習大會；各部門還有自己的小課，即使是保潔阿姨、門衛，每周都要求學滿10小時。此外，雙童還擁有完整的制度流程，已經積累形成了2000多頁標準化制度文件，其中管理衛生的文件就涉及260多頁。
正是這種嚴謹、認真的“工匠”態度，“雙童”先后承擔了《聚乳酸冷飲吸管》中國輕工業標準、《聚丙烯飲用吸管》中國國家標準和《聚丙烯飲用吸管規范》ISO國際標準的起草編制，把規則制定和國際話語權牢牢掌握在自己手中，成為了浙江省唯一一家單一企業承擔“行業標準、國家標準和ISO國際標準”的中小企業，也成為第一個使“義烏標準”走上國際舞臺的企業。
專攻主業不言敗
記者：為什么22年來，您只做吸管，而不多元化發展產品線呢？
樓仲平：我堅信一個國家的持久繁榮取決于中小企業的成功，而不是大公司，特別是在人口眾多的中國。如果只指望大公司，必然是不夠的。而中小企業的成功取決于其對業務的專注程度。不能過度多元化。你需要集中于某一個行業。如果你能做精，那么將能長久地立于不敗之地。
記者：如何看待制造企業的創新？
樓仲平：不要把創新說得高高在上，創新應該是非常平民化的事情。我們雙童把創新看得非常簡單，唯有簡單才可以讓普通人去做，才能全民參與，我們人人都是創新者。其實，創新也好，工匠精神也好，本質上緊密相關。
記者：在您看來，什么才是真正的好企業？
樓仲平：這幾年，大家都在說現在的產業環境不好，經營困難，有的說義烏產業結構不好，有的說小商品利潤太低。但我想說的是，環境是相對的，產業也是相對的，自己的努力卻是絕對的，“雙童”的發展其實恰恰證明了一點：沒有夕陽行業，只有夕陽企業。所以，我對企業好壞的認知是：一個好的企業，不一定是高科技企業，也不一定是高速增長的企業，更不一定是大規模的龍頭企業。但一個好的企業，一定有利于他人、有利于社會、少產生污染、少耗費資源、不過度依靠政府、不等待政策改變，無論環境如何變化起伏，你始終都能持續發展而長期生存的企業。
記者：對公司的未來發展有何打算？您是否會讓子女接管公司？
樓仲平：我的目標是讓公司至少發展50年，直到我80歲。我的子女對公司的日常運營沒什么興趣。所以我在積極培養第二代職業管理團隊來接班。我希望我的公司比我活得更長久。我希望它繼續成為全球最優秀的吸管生產商。
