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一根吸管“破界創新”
當企業遇到天花板，如何通過組織裂變孵化新業務，突破產業邊界？
一根吸管能干什么？這個問題非常考驗想象力。義烏市雙童日用品有限公司（簡稱雙童）在廠區內建了一家中國吸管博物館，館內陳列了1000多種吸管產品，其中很大一部分是造型各異的時尚吸管。例如，載有風車的玩具吸管，可單吸可共吸的愛心吸管，可作眼鏡框的藝術吸管，綠色環保的生物質可降解吸管。此外，還有幫助小孩吃藥的功能吸管、當作面條拿來直接吃的淀粉吸管??
在傳統認知中，吸管就是用來喝飲料的，如今卻變成一個工具、一件藝術品，甚至用于特殊功能體驗或情感交流。傳統認知被徹底顛覆！這一變化背后是雙童對產品創新的不懈追求。事實上，雙童的創新不止于產品，而是滲透于企業商業模式變革、組織管理、生產經營的方方面面。受益于持續創新，雙童從一家生產吸管的小作坊成長為專精特新企業、隱形冠軍企業，乃至全球吸管行業領軍企業。雙童成長史就是一根吸管的創新史。
戰略創新：
放棄國際大客戶，聚焦國內小客戶
雙童創立于1994年，創立后第一個十年追求快速擴張，經營粗放，也產生過多元化經營的沖動，遭遇挫折后反思轉變，不再貪大求全而專注于吸管這一細分領域市場。雖然吸管產業市場規模不大，比不過鋼鐵、化工、服裝等產業，但是雙童堅定了一個發展信念：堅持以小博大，把“一根吸管”做到極致，企業依然可以活得很好。
2003年之前，雙童銷售渠道單一，幾大跨國企業采購量占雙童全部訂單的80%以上，雖然公司年產能不斷提高，但利潤率卻逐年下降，形成客戶下單必降價的惡性循環。2003年開始，雙童意識到OEM（貼牌加工）模式無法長期持續，決定調整發展戰略：主動放棄超大規模的國際大客戶，逐漸退出中東、非洲和美國等競爭強、利潤低的市場，借助線上渠道和國內外展會平臺，加速開發日本和歐洲等地的優質高端客戶群，同時在國內市場全面推廣自有品牌產品，提升國內市場占有率。
迅速發展不斷擴大規模的“雙童”
2004年，雙童全面引入日本企業的精益管理理念，建立精益制造以及應對小客戶和小訂單生產的“柔性制造體系”。雙童的全球客戶結構逐漸由原來“大而集中”轉變為“小而分散”，客戶數量由之前的幾十家發展到2016年的12600多家，客戶類型由國際大客戶轉變為國內超市、咖啡館、餐飲店、酒店等中小型、多元化客戶，銷售渠道由國際批發渠道為主轉變為企業自營渠道為主，國內中小型消費客戶群采購量占比80%，市場格局完全改變。如今，雙童的吸管業務已全面覆蓋國內商超、餐飲、其他線下渠道及電商，牢牢掌握了經營主動權。
“雙童”小客戶原則
產品創新：
學習組合理論，拓展細分市場
傳統認知讓人很難聯想到吸管還有更多用途。2003年，雙童研發人員打破認知邊界，以熊彼特“新組合”理論為依據，對吸管產品進行“組合創新”，即通過要素拆解和組合方式獲得各種創新靈感，將產品創意延伸至吸管的功能化、情感化和娛樂化。
雙童研發人員把女性和兒童兩個細分人群作為產品創新突破口，開發出風車吸管、卡通吸管、變色吸管和音樂吸管等數十款玩具吸管。隨著創意研發工作推動雙童產品創新進入快車道，短短幾年，雙童便開發出幾十個品類數百款創新吸管產品，并形成規模銷售。
除了在功能上拓展，雙童產品研發人員還將創新方向鎖定在吸管材質上。隨著公眾環保意識日益增強，雙童判斷，一次性塑料制品將逐步被淘汰，可降解環保吸管是未來趨勢。2006年起，雙童開展基礎材料和應用研究。雙童研發的PLA生物質可降解吸管主要原料為玉米淀粉，用完后45天即可分解成水和二氧化碳，不污染環境，有效規避了塑料吸管帶來的白色污染問題。這款產品被工業和信息化部列入2021年度“綠色設計產品”名單。
雙童沒有停下產品創新的腳步。在可降解吸管之外，雙童還相繼推出麥稈吸管、蘆葦吸管、竹子吸管、木質吸管、紙質吸管、不銹鋼吸管、玻璃吸管和可直接食用的淀粉吸管。2023年，雙童研制可降解程度更高的環保PHA（聚羥基脂肪酸酯）吸管，這是一種天然生物基材料，在海水中可完全降解。雙童推動環境友好型吸管逐漸替代傳統塑料吸管，有效減輕了塑料產品帶來的環保壓力，這也是雙童入圍“2024全球浙商ESG經典案例100”的重要原因。
截至2017年，雙童吸管累計專利總數超過150件，其中發明專利5件。目前雙童吸管專利占全球吸管有效專利總數的一半以上。在專利技術支撐下，雙童吸管獲得高溢價，在產品附加值成倍增長的同時，產品售價也從幾厘上升至幾元，甚至幾十元。其中一款可在關節處折出各種花型的藝術吸管，2009年量產后，一度占據公司吸管業務總產值的四分之一。“組合創新”的豐碩成果幫助雙童開拓出一個新市場，實現與同行的錯位競爭，快速進入“微笑曲線”兩端，以及相關產業鏈的頂端。
組織與模式創新：
突破邊界，孵化新業務
企業管理學界有一種觀點：“任何一家企業，經營年限越長，積累的慣性和惰性就越大。”其實不僅是企業，個體成長和家族傳承也難逃這一宿命。雙童認為企業經營年限長不是優勢，而是劣勢。
1. 謀機制創新，突破天花板
自公司創立至2015年，雙童經過20年經營，已經把一根小小吸管做到極致，不論市場規模還是生產成本均已接近極限值。
從市場角度看，雙童吸管在日本、歐盟和中國高端流通市場的占有率均已做到第一名。問題是世界各地已逐步實施禁塑令，全球吸管消費總量直線下滑，肯德基、麥當勞、星巴克等國際餐飲巨頭的吸管使用量整體下降90%以上。這意味著全球吸管市場可持續挖掘的空間已經很小，產業發展接近天花板。
從成本角度看，包括人力資源成本在內，生產要素成本在持續攀升。傳統制造業要在高成本區域持續經營，原有發展模式和路徑幾乎無效。走出舒適區、打破路徑依賴，已成雙童當務之急。雙童當時更多思考的是如何開源節流、降低成本，如何撬動員工自主創造的積極性，如何打破企業天花板。
為了找到解決方案，雙童管理層帶領核心團隊到全國各地標桿企業和知名咨詢機構深度學習兩年多，培訓費用高達幾百萬元。然而，雙童管理層發現，學到的理論和方法很難直接在雙童這樣的中小制造企業有效落地，必須將所學知識與企業實際經營結合，創新探索出一套適合自身發展的組織機制和模式。
2017年開始，雙童投入巨大精力推進組織機制創新，結合阿米巴、自主經營和內部創客等組織機制，進行拆解、組合和實踐測試。
2. 拆分小單元，促組織裂變
2017年4月，雙童實施第一次組織機制創新變革。雙童總經理李二橋帶領16位核心成員組成經營團隊，作為一個創業體負責吸管業務整體運營。當時吸管業務板塊有員工600多人，由核心經營團隊進行組織拆分和改造，劃分成小單元，獨立自主經營。他們把銷售和生產團隊拆分成13個獨立核算、自負盈虧的經營體，通過“增量共享分配”激勵機制激發核心員工的自主創造力。在后續幾年發展中，原來的經營體又拆分出新經營體，通過組織裂變，雙童吸管板塊的經營體目前已經達到17個。
所謂經營體，是對傳統企業原有組織結構的“顆粒化”拆分，形成最小結構的經營單元，再導入部分自主經營的模塊工具，通過自主管理、開源節流和降本增效等方式，讓經營體成員獲得“增量共享分配”的提成分紅收益，因而經營體的組織屬性是經營屬性。
雙童實施組織拆分和經營體自主經營后，經營業績明顯提升，進一步增強了公司推動組織機制創新、探索“自主創業裂變機制”的信心。
3. 造共富平臺，建創業生態
商機往往藏在一些不起眼的小事中。雙童業務員在日常銷售中經常會接到客戶請求，希望通過雙童采購一些吸管周邊產品。雙童業務員通常會無償幫客戶找到供應商信息，讓客戶自己對接，并把客戶采購好的產品運到雙童廠區，一起組柜運輸發貨。雙童管理層憑借多年商業經驗，敏銳地發現了其中商機：義烏有市場、貨源、工廠、物流、創業者、創業土壤和創業氛圍，雙童有人才、團隊、廠房、環境、品牌、客戶、供應商、人脈，雙童距離義烏國際商貿城僅五公里，兩者結合有很大的想象空間。
雙童于2003年開始拓展細分市場，已經逐漸沉淀了3萬多家中小客戶資源，這些客戶很大一部分有吸管周邊產品的采購需求。而且雙童十萬平方米的廠房空間有三分之一處于冗余狀態，如果加以利用并釋放出應有價值，將會給企業帶來可觀的收入。這不就是雙童“破界創新”的機會嗎？
經過一段時間思考后，雙童管理層在吸管業務各經營體團隊中公布了這一想法，鼓勵大家突破“一根吸管”的業務邊界，去挖掘未被滿足的客戶需求，并承諾任何一個經營體在一年時間內把“引進產品”的營業額做到1000萬元，就可以成立一家新的創業體公司，由雙童全資投入，創業體負責人免投資控股且自主經營。雙童的愿景是，讓50位員工變成創業體公司“老板”。雙童希望用組織機制和分配機制創新激勵核心團隊嘗試新業務，鼓勵員工開拓視野，突破業務邊界，孵化新業務，從而打破“一根吸管”的天花板，拓展全新的價值創造空間。這是雙童組織機制的一次突破式創新，也是“自主創業裂變機制”的雛形。
2019年，雙童第二創業體“雙童進出口”和第三創業體“義童國際貿易”相繼成立，成為雙童國際貿易板塊的主力軍，標志著雙童“自主創業裂變機制”正式落地。從2017年拆分經營體的嘗試，到2019年新創業體的誕生，短短三年時間，雙童摸索出一套適合中小企業實踐的“自主創業裂變機制”，通過鼓勵有夢想、想創業的員工自主經營，實現企業與員工共成長。
2020年5月，第五創業體雙童商學院（雙童文化傳媒）成立，開啟創業教育新板塊。隨后，第六創業體雙童生物科技、第七創業體歐投上海國際、第八創業體雙童供應鏈管理、第九創業體、第十創業體??越來越多的創業體孵化出來。2020年年末，為了讓有夢想、想創業的員工能夠更好地進行內部創業，雙童成立雙童創業共享平臺，通過系統地為員工提供資源共享、經驗交流和市場支持等服務，賦能大膽創新、勇于擔當的優秀員工，幫助他們向創業者轉變，推動公司孵化出更多創業體。
雙童創業共享平臺建立后，越來越多員工主動站出來，參與新創業體創建，實現創業夢想。“自主創業裂變機制”通過組織創新，為企業優秀人才提供通過奮斗走向成功的途徑，并創造多元化的工作崗位，為其他員工提供更多就業選擇。雙童運用自組織創新理論，結合組織管理實踐，創建了一套“連接、共享、孵化、生長、裂變式創業”的科學管理體系。基于這一套體系構建的雙童創業共享平臺，是一種創新的商業模式，也是雙童邁向一個全新發展階段的開始。
推行“自主創業裂變機制”五年來，雙童已孵化出16家創業體公司，形成以主業務板塊為核心的雙童創業生態（見圖1），40多位員工成為創業體公司股東，完成從“打工人”到“創業老板”的華麗轉身，實現企業與員工共同富裕。同時，雙童從一家實體制造企業，轉型為工貿一體、孵化裂變的平臺型企業。由于新的創業體公司也可以通過拆分裂變出經營體，目前雙童創業共享平臺已經合計裂變出26個經營體。
截至2025年3月，雙童創業共享平臺至少已有40位員工在義烏及周邊區域安家置業，50個家庭在義烏落戶成為新義烏人；近50位員工成為創業體公司股東，創造了數千萬元至數億元不等的年度營收。通過參與創業項目，員工學到新技能，擴展知識領域，增強職業競爭力。
內部創業幫助員工走向富裕的同時，也解決了以往困擾企業的增長難題。“自主創業裂變機制”使雙童吸管板塊的整體運營成本下降了11.75%，雙童逐漸由單一的吸管產業拓展到文創、外貿、商學、研學、生物科技、新材料等領域，逐漸向制造業服務領域延伸，擴大了企業經營范圍，同時實現營收的快速增長。與企業早期的盲目多元化不同，這是一個逐步成長起來的健康的產業生態體系。
2020年，面對新冠疫情下的特殊環境，雙童逆勢而上，2021年雙童創業共享平臺各創業體銷售額整體增長57.8%，跑出公司有史以來最快成長速度。2023年，雙童平臺銷售額整體增長31.2%，超過50%的利潤和47.75%的企業總產值都是吸管板塊之外的創業體創造的。2019年，雙童在義烏工業企業畝產效益排名中位居第102位，2023年躍升至第29位。2024年，雙童創業共享平臺各創業體保持穩步發展，銷售額整體增長18.3%，創新機制的正向影響仍在持續。
隨著創始人樓仲平影響力的不斷擴大，雙童自創的自主創業裂變機制也被廣大中小民營企業所熟知，越來越多的創業者也想復制雙童的成功，撬動員工的積極性，與員工一起協同創造、共同富裕！
所以，雙童商學院早在2022年，雙童商學院就針對該機制打磨成《自主創業裂變營》課程，并不斷地升級迭代，該課程已經是一套非常成熟的、可復制、可實踐的課程，完全契合中小微創業者的需求。也賦能了2800+學員企業成長！好評反饋不斷！
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第29期開課時間：
4月27日—29日
