為什么“雙童”要放棄大客戶？這個故事要從1997年開始說起。當時，“雙童”已經充分利用互聯網技術，建設了自己的企業網站，并以此“突破國門”，運用關鍵詞搜索獲得大量客戶信息，然后通過郵件、傳真和電話的方式聯系到各國客戶，轉化率極高。其中，利用互聯網挖掘到五六家國際大買家的采購訂單。到2002年底，“雙童”外貿出口比例一度達到90%以上。

迅速發展不斷擴大規模的“雙童”

然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業規模也在不斷擴大，但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒有提升。實際上，“雙童”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶“承包”，美國的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了“雙童”85%以上、接近90%的訂單。

而大客戶一次下單，“雙童”就要集中所有設備連續多個月全力交付，導致企業優質中小客戶的訂單遭受嚴重擠壓。而且每次下單都要求降價，同行內惡性競爭，這樣一來，企業的利潤空間不僅越來越小，而且無法和客戶平等地進行談判，喪失了主動權。

當別的企業都忙著擴大生產規模做加法時，“雙童”卻反其道而行之，做減法，放棄大客戶、大規模、大企業，在原有規模下改變商業模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。

因此，“雙童”推出了小訂單策略，做出規定：要求業務員逐步放棄沒有利潤的大客戶，騰出產能空降培植日本和歐盟的中小客戶；拓展國內高端市場和個性化定制，形成“兩條腿走路”布局；每個客戶的訂貨數量絕不允許超過本廠生產總量的5%。

“雙童”小客戶原則

于是，“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶群體，這樣一來，原先“雙童”每100根吸管僅8分錢的利潤空間，在戰略轉變后有了極高利潤率的提價空間，牢牢掌握了“雙童”經營的主動權。

當時在開發日本市場中，“雙童”發現了一個現象，日本市場一個貨柜的利潤超過美國市場十個貨柜的利益。后續，通過4-5年的時間，基本放棄美國市場，把日本市場做到占比第一，把歐盟市場做到占比第一。