新華網客戶端截圖
01|小客戶原則，
讓雙童成為吸管行業的隱形冠軍
“小客戶原則”是如何產生的？這個故事要從1997年開始說起。當時，“雙童”已經充分利用互聯網技術，建設了自己的企業網站，并以此“突破國門”，運用關鍵詞搜索獲得大量客戶信息，然后通過郵件、傳真和電話的方式聯系到各國客戶，轉化率極高。其中，利用互聯網挖掘到五六家國際大買家的采購訂單。到2002年底，“雙童”外貿出口比例一度達到90%以上。
迅速發展不斷擴大規模的“雙童”
然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業規模也在不斷擴大，但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒有提升。而大客戶一次下單，“雙童”就要集中所有設備連續多個月全力交付，導致企業優質中小客戶的訂單遭受嚴重擠壓。而且每次下單都要求降價，同行內惡性競爭，這樣一來，企業的利潤空間不僅越來越小，而且無法和客戶平等地進行談判，喪失了主動權。
為了擺脫大采購商的控制和宰割，“雙童”選擇了小客戶，推出了小訂單策略，做出規定：要求業務員逐步放棄沒有利潤的大客戶，騰出產能空間培養日本和歐盟的中小客戶；拓展國內高端市場和個性化定制，形成“兩條腿走路”布局；每個客戶的訂貨數量絕不允許超過本廠生產總量的5%。
原先“雙童”每100根吸管僅8分錢的利潤空間，在戰略轉變后有了20%以上利潤率的提價空間，牢牢掌握了“雙童”經營的主動權。
自實施“小客戶原則”以來，“雙童”逐漸形成了獨特的經營特點：
1、生產不做流水線
“雙童”生產車間平均每天同時為兩三百個不同訂單生產多樣化吸管，因而單機操作更為便捷，將現有的生產區域利用到極致，無需高成本去制定生產流水線；
2、細分行業利潤率卻較高
高度自動化的產品具有差異化較低的特點，反而利潤率相對低；小客戶的訂單產品有足夠差異化，有大量的利潤空間，“雙童”個性化吸管產品的利潤可以彌補因單機操作而生產效率較低的負面影響，最終獲得的依舊是高利潤；
3、企業經營可以不貸款
由于小客戶訂單量小，較少有賒賬的需求，甚至可以“先款后貨”。同時，因為小客戶數量大，訂單量能夠充分滿足“雙童”生產周期，所以“雙童”流轉資金較多，不用依賴于銀行杠桿，依靠自身來應對外部波動的風險。正因于此，在與客戶商談訂單時，“雙童”能夠有更多主動權，話語權，定價權，利潤可以呈十倍、二十倍增長；
4、渠道創新倒逼產品創新
由于每個小客戶的要求都不一樣，為了去滿足他們的個性化定制，“雙童”在那個周期的產品創新達到高峰，各類創意吸管橫空出世。同時，“雙童”創造出獨特的客戶群體，獲取了一批具有高端吸管需求的客戶，比如大型商超、高級酒店等。在這樣的過程中“雙童”獲得了更好的發展環境，很好地解決了錯位競爭問題。
“雙童”的創新吸管
02|商業模式轉型，
讓雙童找到制造業極致專注后的“新活法”
“但凡任何一個組織自認為繁盛之時，就一定會是下坡的開始”。2015年，“雙童”在日本、歐盟市場、中國高端市場的吸管領域都做到了占比第一，同樣也已經觸碰到了天花板。整個社會轉型，吸管的使用量是在下降的，可挖掘的空間越來越小，創始人樓仲平意識到：工匠精神絕非盡善盡美，“傻傻地堅持就很有可能傻傻地死掉”！
雙童創業共享平臺規模不斷壯大
2021年，“雙童”銷售增長57.85%
2022年，“雙童”銷售增長31.27%
2023年，平臺整體增長35.24%；平臺稅收增長23.30%，成功登榜“納稅千萬元以上工業企業”和“義烏市工業企業五十強”！
5年時間，再造了三個“雙童”！
結語
一次次地探索、一次次地轉變、一次次地突破，“雙童”在創始人樓仲平的帶領下，以變應變，從傳統制造到牽手互聯網再到數字時代，在吸管領域創造著屬于“中國制造”的奇跡！
現在，隨著雙童案例的廣泛傳播，越來越多創業者跟隨樓仲平商業理念的指引踏浪而生，逐浪而興，破浪前行……在未來，定能涌現出越來越多“中國制造”的傳奇！
新華網客戶端截圖
01|小客戶原則，
讓雙童成為吸管行業的隱形冠軍
“小客戶原則”是如何產生的？這個故事要從1997年開始說起。當時，“雙童”已經充分利用互聯網技術，建設了自己的企業網站，并以此“突破國門”，運用關鍵詞搜索獲得大量客戶信息，然后通過郵件、傳真和電話的方式聯系到各國客戶，轉化率極高。其中，利用互聯網挖掘到五六家國際大買家的采購訂單。到2002年底，“雙童”外貿出口比例一度達到90%以上。
迅速發展不斷擴大規模的“雙童”
然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業規模也在不斷擴大，但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒有提升。而大客戶一次下單，“雙童”就要集中所有設備連續多個月全力交付，導致企業優質中小客戶的訂單遭受嚴重擠壓。而且每次下單都要求降價，同行內惡性競爭，這樣一來，企業的利潤空間不僅越來越小，而且無法和客戶平等地進行談判，喪失了主動權。
為了擺脫大采購商的控制和宰割，“雙童”選擇了小客戶，推出了小訂單策略，做出規定：要求業務員逐步放棄沒有利潤的大客戶，騰出產能空間培養日本和歐盟的中小客戶；拓展國內高端市場和個性化定制，形成“兩條腿走路”布局；每個客戶的訂貨數量絕不允許超過本廠生產總量的5%。
原先“雙童”每100根吸管僅8分錢的利潤空間，在戰略轉變后有了20%以上利潤率的提價空間，牢牢掌握了“雙童”經營的主動權。
自實施“小客戶原則”以來，“雙童”逐漸形成了獨特的經營特點：
1、生產不做流水線
“雙童”生產車間平均每天同時為兩三百個不同訂單生產多樣化吸管，因而單機操作更為便捷，將現有的生產區域利用到極致，無需高成本去制定生產流水線；
2、細分行業利潤率卻較高
高度自動化的產品具有差異化較低的特點，反而利潤率相對低；小客戶的訂單產品有足夠差異化，有大量的利潤空間，“雙童”個性化吸管產品的利潤可以彌補因單機操作而生產效率較低的負面影響，最終獲得的依舊是高利潤；
3、企業經營可以不貸款
由于小客戶訂單量小，較少有賒賬的需求，甚至可以“先款后貨”。同時，因為小客戶數量大，訂單量能夠充分滿足“雙童”生產周期，所以“雙童”流轉資金較多，不用依賴于銀行杠桿，依靠自身來應對外部波動的風險。正因于此，在與客戶商談訂單時，“雙童”能夠有更多主動權，話語權，定價權，利潤可以呈十倍、二十倍增長；
4、渠道創新倒逼產品創新
由于每個小客戶的要求都不一樣，為了去滿足他們的個性化定制，“雙童”在那個周期的產品創新達到高峰，各類創意吸管橫空出世。同時，“雙童”創造出獨特的客戶群體，獲取了一批具有高端吸管需求的客戶，比如大型商超、高級酒店等。在這樣的過程中“雙童”獲得了更好的發展環境，很好地解決了錯位競爭問題。
“雙童”的創新吸管
02|商業模式轉型，
讓雙童找到制造業極致專注后的“新活法”
“但凡任何一個組織自認為繁盛之時，就一定會是下坡的開始”。2015年，“雙童”在日本、歐盟市場、中國高端市場的吸管領域都做到了占比第一，同樣也已經觸碰到了天花板。整個社會轉型，吸管的使用量是在下降的，可挖掘的空間越來越小，創始人樓仲平意識到：工匠精神絕非盡善盡美，“傻傻地堅持就很有可能傻傻地死掉”！
雙童創業共享平臺規模不斷壯大
2021年，“雙童”銷售增長57.85%
2022年，“雙童”銷售增長31.27%
2023年，平臺整體增長35.24%；平臺稅收增長23.30%，成功登榜“納稅千萬元以上工業企業”和“義烏市工業企業五十強”！
5年時間，再造了三個“雙童”！
結語
一次次地探索、一次次地轉變、一次次地突破，“雙童”在創始人樓仲平的帶領下，以變應變，從傳統制造到牽手互聯網再到數字時代，在吸管領域創造著屬于“中國制造”的奇跡！
現在，隨著雙童案例的廣泛傳播，越來越多創業者跟隨樓仲平商業理念的指引踏浪而生，逐浪而興，破浪前行……在未來，定能涌現出越來越多“中國制造”的傳奇！
