當前，全球疫情肆虐，經(jīng)濟環(huán)境急劇惡化，不少企業(yè)陷入經(jīng)營困境，開始了裁員降薪潮。在這樣的大背景下，2020年4月2日，“雙童”毅然推動第二波改革活動，并將改革主題確定為“組織效率已成雙童生死劫”！次日，“雙童”發(fā)布了一份紅頭文件，明確提出給員工加薪且至少30%以上，引發(fā)了全廠沸騰！這背后究竟是何邏輯？有何深意？
如果對“雙童”比較關(guān)注的朋友一定記得，在2019年8月16日，“雙童”就推動了企業(yè)重大改革，開展了第一波主題為“向死而生：我們只有六個月”的改革活動，通過“向死而生”的命題假設讓團隊認知到雙童離“死亡”只有六個月，并轟轟烈烈開展了各項改革工作，以此激發(fā)員工的危機感，激發(fā)組織活力！
六個月已然過去，疫情散之不去的當下，正是當時“雙童”改革主題的最好寫照：危機隨時都會到來，只有修煉好內(nèi)功，居安思危，向死而生，才能在動蕩時代下得以生存！
下面，吸管妞將會具體呈現(xiàn)4月2日晚舉行的“雙童”改革專項會議內(nèi)容，希望創(chuàng)業(yè)者們能從“雙童”的歷次變革當中能有所裨益，從而對創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營帶來一些有益的思考！
會議伊始，樓仲平談到，六個月前，“雙童”推動第一次改革提出“向死而生”時，許多人會覺得，這只是一個虛幻的概念，樓總在危言聳聽，我們離“死亡”還很遠。
但2020年初，突如其來的全球疫情大爆發(fā)，讓全球大部分航班取消、港口封閉、海關(guān)封鎖，生產(chǎn)經(jīng)營、商務活動、社會活動被限制或取消，全球貿(mào)易危機重重。
對于新廠房計劃投產(chǎn)和即將轉(zhuǎn)型進入生物質(zhì)可降解膜袋產(chǎn)業(yè)的“雙童”來說，這場疫情來得更不是時候！劇烈的疫情危機把我們原來制訂的發(fā)展規(guī)劃、年度計劃、增長預期、項目推進等全盤打亂，第一季度以來，“雙童”業(yè)務訂單全線告急，業(yè)務陷入前所未有的虧損。
這個時候，再回想2019年改革時所提出的“向死而生”主題，大家才發(fā)現(xiàn)原來“死亡”離我們只有一步之遙！而不管我們是否愿意，在這短短幾個月的巨變下，動蕩時代已經(jīng)來臨……
壓垮“雙童”的最后一根稻草是什么？
現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克曾說：“在動蕩的時代，動蕩本身不可怕，可怕的是延續(xù)'過去的邏輯'。”
這說明，在動蕩時代下，產(chǎn)業(yè)劇烈變化和復雜性升級，導致管理者無法預測企業(yè)面臨的快速變化，更無法用傳統(tǒng)管理方法來應對這些巨變。過去按部就班、指令執(zhí)行、追求平衡發(fā)展的管理思維方式已經(jīng)逐步失靈，無法有效解決復雜環(huán)境下產(chǎn)生的新問題，如果放任不管，只會形成企業(yè)內(nèi)部惡性循環(huán)，造成組織效率低下！作為企業(yè)管理者，我們唯一可做的就是調(diào)整組織思維方式并及早做出轉(zhuǎn)變！
理解了以上邏輯后，樓仲平引導大家再來看看“雙童”存在的問題：
o 產(chǎn)業(yè)化進程下，“雙童”很大一部分核心員工“草根習性”難改：沒有職業(yè)規(guī)劃、沒有長遠打算，凡事得過且過、拍腦袋做事，職業(yè)素養(yǎng)始終沒有提高。
o 部分老員工雖身居重要的管理崗位和技術(shù)崗位，但依然只顧眼前、不看將來、只看自己、不管他人，排斥協(xié)作，博弈心態(tài)十分嚴重，沒有建立正確的團隊價值觀。
o 在近十年外部環(huán)境持續(xù)動蕩下，“雙童”內(nèi)部員工的“思維定式”和“組織慣性”已成動蕩時代持續(xù)發(fā)展的瓶頸，用老辦法解決新問題成為了我們最大的問題！
基于以上問題，樓仲平發(fā)出了“靈魂三問”：
是這樣的嗎？
真的是這樣的嗎？
有沒有更好的選擇？
通過這三個問題，讓所有員工感悟到組織效率來源于團隊成員的協(xié)作和個體效率的疊加，更直接地說，你的效率就是組織的效率！
樓仲平也進一步總結(jié)道，外部環(huán)境是外因，是自然規(guī)律，我們只要敬畏，最終都能克服！但組織效率是內(nèi)因，是我們的慣性，唯有我們覺醒，才有可能轉(zhuǎn)變！否則，“組織效率”和“思維慣性”的問題，就很有可能會成為壓垮“雙童”的最后一根稻草！
直面動蕩時代，“雙童”到底應該如何切實提升組織效率，應該如何改革，才能讓“雙童”更好地“活下去”呢？
不破不立，改革不是請客吃飯，是需要動刀動槍的，改革就是要讓屢教不改的人痛苦，讓用心做事的人得益，讓追求結(jié)果的奮斗者得到彰顯。針對“雙童”迫切需要解決的問題，樓仲平提出了本次改革的四個方向：
改革四大方向
破除慣性 更換腦筋
叢林法則 協(xié)同共生
破除慣性
為什么要破除慣性呢？因為習慣就是采用“過去的邏輯”解決你面對的新問題，是大家在長期工作中逐漸積累并形成的“思維定式”和“行為慣性”。
唯有破除慣性才能截斷我們原有的認知遮蔽，迫使自己去適應外部環(huán)境帶來的新變化，迫使自己通過學習、轉(zhuǎn)變來獲得新知識、新工具、新方法來解決新問題。
而在外部環(huán)境巨變下的今天，破除慣性還要求企業(yè)通過持續(xù)改革推動組織效率提升。
更換腦筋
我們很多人習慣于做眼前的事，做簡單的事，做吩咐的事，環(huán)境一改變就無所適從，缺乏主動解決問題的能力，從而導致組織效率低下。
那么，“更換腦筋”就是要讓管理者從“農(nóng)民工思維”轉(zhuǎn)換為“職業(yè)化思維”，從“臨時打工思維”轉(zhuǎn)換為“就業(yè)工人思維”，徹底改變管理者“有事找領(lǐng)導、解決等指令”的惰性家長式管理方式，提高團隊尋找問題、發(fā)現(xiàn)問題以及主動解決問題的能力，從而提升組織效率，以適應這個不斷變化的時代。
叢林法則
首先，叢林法則是自然界物競天擇、適者生存、優(yōu)勝劣汰、弱肉強食的規(guī)律法則。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)也應遵循競爭規(guī)律，即：
用數(shù)據(jù)說話、以結(jié)果為本
以奉獻者為先、以奮斗者為本
如今時代轉(zhuǎn)變下，靠人情、感情解決問題是不可持續(xù)的，唯有吸引人才參與競爭，推動人才優(yōu)勝劣汰，才能形成公司可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)，推動企業(yè)從群羊效應到群狼效應轉(zhuǎn)變。所以，公司里的每一個人，也應該作出轉(zhuǎn)變，破除慣性、轉(zhuǎn)換思維、提高效率，否則都將在激烈的人才競爭中被淘汰！
協(xié)同共生
樓仲平鄭重承諾道：盡管目前“雙童”已經(jīng)進入“生死關(guān)頭”，未來幾年面臨著極大的挑戰(zhàn)，但無論生與死，在后面三年時間里，行政科室人員的薪資將有大幅提升！否則大家沒有未來，公司更沒有未來！而這樣的底氣，來自大家的共同創(chuàng)造，來自大家共同協(xié)作的努力。
所以，“雙童”日后將會在管理模式上率先做出轉(zhuǎn)變：
o 在管理上盡量扁平化，通過更多的團隊協(xié)作來獲得組織效率的提升，與員工理性溝通、平等協(xié)作、創(chuàng)造價值。
o 堅定推行自主經(jīng)營模式、培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)平臺（自營體）、引導核心管理層向經(jīng)營者轉(zhuǎn)變，推動企業(yè)從“管理型企業(yè)”向“平臺型企業(yè)”轉(zhuǎn)變。
通過以上轉(zhuǎn)變，從而推動“雙童”形成“公司搭建平臺、員工努力創(chuàng)造，企業(yè)和員工共同成長”的協(xié)同共生關(guān)系。
最后，樓仲平也闡述了自己與“雙童”的關(guān)系：“我是創(chuàng)始人，但絕不是‘雙童’的所有人。十年以前我就想清楚并推動公司改革，企業(yè)是有社會屬性的，‘雙童’可以是家族企業(yè)，但絕非我’家里的企業(yè)’?！?/span>
樓仲平希望，未來幾年，大家能夠齊心協(xié)力、用心做事，工資不要太低、過的也不要太苦，奮斗幾年，讓“雙童”成為我們的驕傲。也希望大家站出來，發(fā)揮主人翁精神，影響你身邊的人共同付出，擦亮“雙童”這塊來之不易的金字招牌！
在樓仲平分享結(jié)束后，總經(jīng)理李二橋和大家分享了全面圍繞提升組織效率而展開的改革落地方案，包括重建“雙童”改革小組和安全衛(wèi)生秩序檢查小組、形成崗位競爭推動優(yōu)勝劣汰、推動車間數(shù)據(jù)分析能力、全面做好改革宣傳工作和文化引導工作、結(jié)合線上辦公平臺提升企業(yè)信息化水平等，在企業(yè)內(nèi)部建立起“以奉獻者為先、以奮斗者為本”的新時代價值觀！
2020年“雙童”的經(jīng)營指導方向
最后，李二橋也表明了“雙童”改革的決心：我們要有破釜沉舟的勇氣，積極改變，挺過當下，讓“雙童”度過“生死劫”！
結(jié)語
“雙童”是大家共同創(chuàng)造美好生活的地方，是大家實現(xiàn)夢想的平臺！相信在本次改革精神的指導下，每一位“雙童”人都能夠行動起來，提高組織協(xié)同效率，齊心協(xié)力讓“雙童”在這樣一個巨變時代下能夠更好地“活下去”！
