改革開放初期，我國百業待興，社會經濟處于起步階段，在物資供應相對貧乏的供方市場環境下，創業者乘著改革東風得到了迅速的成長，較為輕松地完成了原始積累。
但隨著時間的推移，產業紅利逐漸終結，信息化浪潮沖擊著整個社會快速發生巨變，要素成本劇增、人口紅利消失、福利水平持續提高，我們發現，以往靠資源配置、人脈關系、人口優勢等獲得的成功經驗已經逐漸失靈，企業原有解決問題的方式也開始失效。
在范式轉換下企業競爭加劇，企業如何在產業紅海下另辟蹊徑，脫離正面競爭，從而獲得自己的一席之地呢？
近日，“雙童”樓仲平在南昌“兩創”講堂暨156期財智名家論壇上和三百多位南昌企業主們分享《一根吸管的思維蝶變》課程時，就講到了這個話題。下面，吸管妞就結合該課程和大家分享：
拼多多：在電商紅海中異軍突起
首先，和大家分享一個“拼多多”的案例：
拼多多創立于2015年9月，創立不到三年就在美國納斯達克上市，市值1600億人民幣，成為僅次于淘寶和京東的第三大電商平臺。
原來，拼多多采用拼團砍價、低價戰略的營銷模式，將觸角伸到很少觸及、甚至沒有觸及的三線及以下城市，幫助消費者實現了“多實惠多樂趣”的購物體驗。
這種成本低、傳播快、效率高的營銷方式讓拼多多短期內就能快速積累了大量的用戶，知名度和影響力實現爆發式增長。
從拼多多的案例中，我們可以發現：拼多多之所以能在電商紅海中異軍突起，就是因為另辟蹊徑，選擇了錯位競爭，走了一條與眾不同的差異化道路。
“一根吸管”的逆向思維
接下來，我們再以“雙童”為例：
在2003年之前，“雙童”的外貿比重達到了百分之八九十，大客戶的量非常大，接下來后“雙童”無暇應接別的客戶，造成了嚴重的利潤空間擠壓，也喪失了企業的主動權。
在這樣的局勢下，“雙童”在2003年提出了“兩條腿走路”和“小客戶原則”，開始有意識地限制大客戶的采購，轉向去接街邊小酒吧等中高端消費的小訂單，并決定國內外并重發展，有選擇地接受一些有合理利潤的長期訂單。
當別的企業都忙著擴大生產規模做加法時，“雙童”卻反其道而行之，做減法，放棄大客戶、大規模、大企業，在原有規模下改變商業模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈利。
于是，“雙童”逐步爭取到了大量原被忽視的小客戶群體，這樣一來，使“雙童”有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業風險，從而牢牢掌握企業經營的主動權！
實際上，“雙童”推動此次改革就是讓企業從“規模型向價值型”轉變，從而打破原來產業的邊界，拓展了原本產業內被忽視的顧客群體和顧客需求，這本質上就是錯位競爭，與其正面競爭、不如另辟蹊徑！這也正是迎合了近年來不斷被提倡的“供給側改革”，無非是“雙童”早做了15年。
下面，讓我們將聚焦點從“小客戶原則”放大到整個“雙童”的經營模式上來，或許能得到更多啟發：
從上面的“雙童”錯位競爭模型中，我們可以看出，“雙童”在產業變革來臨前，用前瞻性思維及早領悟到趨勢所在，并付出行動，通過模式創新、文化創新、技術創新在信息對稱環境下獲得了“非對稱機會”。
比如：“雙童”早在十幾年前就建設了節能降耗設施，在這個過程當中，不僅創造出了獨特的價值，也獲得了社會大眾的關注。如果“雙童”到如今再來做節能降耗設施，雖然也有意義，卻已經失去了其獨特之處。
又比如：“雙童”在2005年便認知到塑料材料的局限性，并創新研制出了一款以玉米淀粉為原料的生物質可降解吸管，以解決環境污染問題。雖然這款吸管在前面十年幾乎沒有獲利，但在近年環保風暴來襲之下，“雙童”可降解吸管的銷量已經占到了“雙童”銷量的40%，一年加起來的銷量比過去十幾年還要多。
▲“雙童”PLA生物質可降解吸管
在這個過程中，當同行都在追求擴大規模，追求薄利多銷時，“雙童”在不斷做減法，通過創新來認知產品的價值提升，從而更早的去思考產業未來的發展方向，獲得了逆勢增長。2005—2015年，十年間，“雙童”企業產值提高了六倍多，人均產出率也增長了十多倍。
然而，好景不長。2015年以后，“雙童”原來的發展曲線遭遇了瓶頸，成長空間不斷縮小，企業發展遇到了天花板。
由此，樓仲平認知到，企業沒有一條永葆不變的發展路徑。作為企業當家人，他帶領“雙童”團隊再次逆勢而行，走上了一條與中國制造業整體發展趨勢完全相反的道路：
在制造業大環境每況愈下，許多企業在產業紅利消退下面臨生存危機，紛紛開始做“減法”之時，“雙童”卻決定做“加法”，新建廠房，擴大規模，給“雙童”創造更大的空間，由此打破企業未來發展的天花板，實現企業的快速增長。
實際上，無論是拼多多的錯位發展，還是“雙童”的另辟蹊徑，都是撇開了多數人依賴的經驗主義和尋常路，另辟蹊徑、創造獨特，從而做到“人無我有、人有我先”，也就是“你做的東西我慢慢不做了、我做的東西你未必做的了”，避免與同行正面競爭。
基于上述認知，我們再來思考：作為創業者來講，如何尋求更好的機會？
創業者要打破“思維遮蔽”
有一個很有名的實驗。在實驗中，有兩件價值相同東西供你選擇，一塊瑞士巧克力，以及一只咖啡杯。假設人們對這兩件商品的偏好一樣，把它們分配給大家后問每個人是否愿意交換。
實驗數據表明，在分到咖啡杯的人中，只有11％的人選擇用咖啡杯換巧克力；而分到巧克力的人，只有10％的人愿意去換咖啡杯。顯然，大多數人都認為自己手里的東西比別人的更好從而不愿意去交換。
通過以上例子我們可以發現，當人一旦擁有某項物品，就會高估這個商品的價值。這種一旦獲得就不愿意放棄的心理狀態，被我們稱之為“稟賦效應”。
明白了何為“稟賦效應”以后，我們就不難理解，樓仲平為何會在課程中一再強調，創業者需要打破慣性思維、從眾思維、感性思維的“思維遮蔽”，突破“稟賦效應”，脫離傳統群體保持思想獨立，從而實現認知升維！
看到這里，很多企業主會疑惑：到底應該如何保持獨立呢？
“雙童”在經營過程中遵循“三個獨立、三個少找”原則，從而保持自身的獨立。讓我們來看看“雙童”是如何通過這八個字來保持自己的相對獨立的！
三個獨立：
“思維獨立”：企業經營不能“隨大流”，要保持獨立思辨的主體思想；在這個過程當中如果你盲目追隨，你就毫無差異化可言，失去其獨特之處。謹慎主流意識不是反社會共識，而是在社會共識前就領悟到趨勢所在，從而呈現出你的獨特思境。
“意識獨立”：創業者要保持自我理性的認知，堅守底線，不能受環境過多影響，不能人云亦云，不能盲目追隨潮流，一切以商業本質為考量。
“財務獨立”：一個企業在發展初期和發展快速期，追求銀行融資和金融杠桿是天經地義的。但當企業進入穩健期，若是一味追求銀行融資和金融杠桿，就容易出現危機。
三個少找：
“少找銀行”：少找銀行并不是不找銀行，企業在快速發展時期，通過銀行融資以謀求進一步發展是天經地義的。但當企業進入穩健期，則需要盡可能用自己的能力來解決問題，而非一味尋求銀行融資幫助，增加企業風險。
“少找政府”：少找政府并不是不找政府，而要理解企業作為一個經營主體應著力于通過自身的努力去化解自身的問題。如果一直寄希望于依賴政府扶持和政策改變，這樣的企業遲早要“死掉”。
“少找資本”：作為一個制造型企業來講，要認清自己，懂得不是所有發展模式都是適合自己的。比如說，“雙童”的“一根吸管”在資本市場上沒有太多的炒作空間，就沒必要硬著頭皮非要去上市。
當然，這“三個獨立”和“三個少找”是“雙童”在經營上所秉持的路線，讓“雙童”在經營上有自己的獨立判斷，堅守自己的底線，并非適合于所有企業。
但無論如何，從“雙童”的案例中，創業者或多或少都能從中尋求到借鑒意義：創業者在巨變時代下要形成逆向思維，找到適合自身優勢的邊緣價值網，從而最大限度避免正面競爭，在自己的領域中尋求差異化亮點，從而在對稱環境下創造非對稱紅利。
正如《金華日報》報道“雙童”錯位競爭案例時所言：“屢戰屢敗、屢敗屢退、屢退屢轉、屢轉屢升”。在競爭的道路上，與其更好，不如不同。
這十六個字，與所有創業者共勉！
