吸管妞導讀
11月3日—5日，由《中外管理》雜志社主辦的“第27屆中外管理官產學懇談會”在北京舉行。“雙童”樓仲平也受邀作為分享嘉賓，與北京大學國發院BiMBA商學院院長陳春花、清華大學中國與世界經濟研究中心主任李稻葵、遠大科技集團董事長張躍、方太集團董事長茅忠群等大咖同臺演講！
大會現場，樓仲平做了《隱形冠軍企業持續成長反思——巨變時代下企業生存的“慎”與“流”》主題演講，圍繞企業生存的“慎”與“流”二字展開，講述了他對于中國企業持續成長的反思和心得，下面就讓我們一起來看看吧！
首先，樓仲平對當前國內的經濟形勢進行了剖析：中國經濟發展進入2.0，原有商業“固態”認知逐漸向“液態”流變。信息化時代下，摧毀了很多原本固有的東西，時空的物理空間被逐一打破，要素出現無序流動。
在這樣的巨變時代下，‘專注、堅持、工匠精神’等曾經被隱形冠軍企業遵循的‘金科鐵律’逐漸被當下‘時空環境’所扭曲。
樓仲平分享道：“工匠精神”來源于日本，是一種骨子里的敬業和守業精神。它是日本民族中人格文化的體現，完全靠學是學不會的。“工匠精神”傳入中國后，通過政府、社會的推動已經成為一種口號、一項運動、一種共識。我們要意識到任何一項事物一旦被社會所號召，如果創業者沉迷其中，就沒有企業經營中的差異化所在。
樓仲平認為，在一個流變的時代下，擁有跨界的能力需要一個多元的思維，敏感的感知，從而才能看到這個世界的本質，走在趨勢的前面！
針對以上認知，樓仲平重點分享了他此次課程的兩個關鍵詞：“慎”和“流”。
以下為樓仲平演講實錄：
“雙童”活過25年，如何跨越到下一個“25年”的時空通道？今天我想講兩個字：
“慎”
第一個字是“慎”，謹慎的“慎”。對于今天站在行業領先的隱形冠軍來講，“慎”可能是一個內修內練的過程。
其實，“慎”跟“守”有本質區別。流變時代下，“守”是守不住的。“慎”，對企業來說是要認識到這個時代給我們帶來的巨變沖擊，并知道自己的不足和短板。所以，“慎”是保持謹慎、戒備和危機。
更深層次講，“慎”是慎獨，也就是說中國經濟發展到今天，企業在發展過程中不能像粗放時期一樣完全追求規模、追求占有、追求薄利多銷……
因為企業發展到一定階段，我們要追求的是一個有品質，有尊嚴，有溫情，有責任的“生”，這四個“有”是“雙童”在二十多年發展過程中逐漸體現出來的。
所以，“雙童”在十五年前引進了節能降耗設施，投入了高品質硬件，來解決員工的生活品質問題。我們寧愿犧牲企業發展速度，也要保證企業整體健康，從而讓“雙童”能夠像德國、日本那樣的隱形冠軍有尊嚴的、體面的生存，這個行為本質上就是“慎”。
“慎”也是科學管理的本真，我們要有自己獨立的意識，要有自己獨立的思維，在經營上要有自己的獨立判斷，堅守底線，不人云亦云，一切以商業本質為考量，不追隨潮流、不響應號召、不盲從旁人期望。基于以上，我總結出“三個獨立”和“三個少找”：
三個獨立：
1、“思維獨立”：企業經營不能“隨大流”，要保持獨立思辨的主體思想。在這個過程當中如果你盲目追隨，你就毫無差異化可言，失去其獨特之處。謹慎主流意識不是反社會共識，而是在社會共識前就領悟到趨勢所在，從而呈現出你的獨特思境。
2、“意識獨立”：經營者要有獨立于社會的前瞻意識，要做在社會的前面，而不是等到社會鼓勵了我們才去做，因為等到大環境意識到問題的時候，往往已經快來不及了。
3、“財務獨立”：這是我們“雙童”自己堅守的一個原則，也就是“有多少錢花多少錢，做多少事”。企業發展到一定階段，不能完全靠銀行、融資、杠桿，這個時候要盡可能通過自己的自有資金來發展，從而隔絕了外部環境的劇烈波動，讓外部危機隔離于自己的圍墻之外，雖然可能會走得慢一點，但會更加穩健。
三個少找：
少找銀行、少找政府、少找資本。
1、“少找銀行”：少找銀行不是我永遠不找銀行，而是因為我現階段盡可能用自己的能力來解決自己的問題。
2、“少找政府”：少找政府并不是不找政府，而是要意識到不能有什么困難就找政府。企業所有的困難面臨需要自身解決，不能只依托政策改變，依托政府關心，否則，這樣的企業只能成為社會的“巨嬰”。
3、少找資本：我們想的很清楚，“一根吸管”在資本市場上沒有太多可炒作空間，尤其是中國現有的資本市場基本上都是政策資本和概念資本。作為一個制造業企業來講，要懂得自身的長處和短處。所以，“雙童”這些年一直堅持不上市。但是，“雙童”不上市并不意味著企業是封閉的，我們也正通過股份化改革等方式進行企業所有制改革，讓更多核心團隊成員擁有股份，從而達到組織凝聚和開放！
在這樣一個“流變”的時代，如果你沒有獨立的主體思想，如果你還在迷信于他人，追求所謂的潮流；如果你還認為：只要“堅持”就一定可以獲得最后成功，對不起，“傻傻”地堅持、極有可能傻傻地死掉！
“流”
第二個字是“流”。在高速變化的時代，資源和信息高速流變，人才高度流動……在這樣的大環境下，企業發展呈現出一種不可預測的情況。作為行業細分的領先企業，你應該通過主動的方式、迎合的方式、應變的方式、創新的方式，從而保持企業有序流動，保持創新。
我認為“流”可以比喻為水流，促進要素充分流動并不斷重組，惟有流動起來才能保證企業的“潔凈”，讓員工意識到危機所在，而不是去追求所謂的安逸，從而推動組織不斷創新。
“流”在更深層次上也可以理解為創新，它代表組織的“思維變量”。它是在商業基礎流變下迭代速度的加速，我們要以變應變，用“主動流變”去維持“持續應變”，從而讓企業所有成員感知到其危機所在。在高度憂患意識下，“流”促使了組織保持戒備、保持壓力，加速流動，不斷迭代，從而提高組織的產出效率！
舉個例子。人類是所有動物當中唯一知道自己要死的動物，從而對自己的死有所準備、有所意識、有所恐懼，有所戒備，從而更早地讓我們有干預，讓我們去迎合和改變。這樣一種“死亡凸顯效應”就叫“知死而后生”。
所以，把這樣的理論應用到組織當中，也讓組織凸顯出對“死”的認識，唯有天天意識到要死了，企業才能獲得活著的可能，從而提高組織的憂患意識，讓成員保持時刻警戒，這本身來講也是對大自然的敬畏。
另一個觀點，我認為在一個流變的時代下，由于信息的高速迭代，傳統戰略已經失靈。意思就是在流變時代下，傳統戰略的反映速度無法滿足商業社會的瞬息萬變。所以，沒有戰略有可能是企業最好的戰略。
從戰略的角度來講，“爬樓梯”理論更適合企業戰略的認知。制定戰略要像爬樓梯一樣步步攀登，逐級遞進，登上一個高度時，停頓一下、觀察一下、思考一下，從而再做出一個更長遠的判斷，去追求下一個高度，步步高升、永不停息的理論可能會更加適用。
舉兩個例子。“雙童”從2005年開始制定戰略，2016年制定第四個五年發展規劃時，我們發現五個月過來變化比以前五年都大，后來推翻后又更新，更新后干脆取消了，因為我們發現五年發展規劃根本不能解決如今高度變化的世界。
再比如，現在全球開始禁塑，塑料吸管不能用了，按照常理對企業來講是致命的打擊，但因為“雙童”在2005年就開發了可降解吸管，這恰恰給了我們第二次發展的重大機遇。
這說明“流”也好、“慎”也好一定要先于這個潮流，一定要在大家都認知到重要的前提下，你更早的去認知，你才有機會！
不知不覺，此次分享也到了尾聲，在場聽眾卻依舊意猶未盡，現場掌聲不斷，此次課程引起了創業者們的共鳴。
最后，樓仲平也鼓舞創業者們：唯有如此思維認知，通過持續“流變”，通過持續“創新”，推動企業不斷迭代，我相信我們的企業才能持續活著，持續成長！
